某大型工程总承包骨干央企财务管控咨询案例

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项目背景:

客户为国家大型工程勘察设计、工程咨询和工程总承包骨干中央企业,具有独立的对外经营权、对外贸易权。国内工程遍布31个省、市、自治区,海外工程涉及尼日利亚、白俄罗斯、澳大利亚、阿根廷、格鲁吉亚等20 多个国家和地区,与美国、白俄罗斯、德国、法国、瑞士等20多个国家和地区的公司和组织建立了良好的业务往来和技术交流关系,从单一电力行业勘察设计企业发展成为初步建成集高端咨询、勘察设计、施工、采购与物流、监理、运维等工程项目全生命周期、全过程整体服务为一体的全业务链工程公司。

主要问题:

客户母子公司2009年开始推行全面预算工作,并且组建了较为完备的预算组织体系和责任体系,但是全面与预算整体的层级不清晰,项目预算未能融入全面预算体系。且全面预算仅控制到费用总额,没有对业务预算进行分解。预算执行监督责任体系尚未建立,对于预算的执行过程控制较为薄弱,没有对预算执行结果进行有效的评价指标和考核方式。母子公司资金管控较为粗狂,没有建立适用高效的资金管控模式,导致母子公司之间资金管控目标和方式没有落实,资金管控效率低。未建立有效的资金计划机制,母公司在对子公司的资金管控中,统筹安排、协调、指导的功能无法发挥,也导致了难以提升资金使用效能。资产管理方面,现有管理部门只发挥了记录职能,资产管理前期的预测、控制和分析功能发挥不足。财务管控体系运行的制度和流程缺乏,尚未对财务信息真实性,外部合规性进行全面监控。财务报告只有简单的事实罗列,缺乏对财务指标的内外部分析对比。在财务信息系统方面没有针对子公司的业务特点和业务发展及财务管控要求开发使用的系统或功能。

解决方案:

基于客户十二五规划以及现有问题和潜在风险,项目组给出了以下解决方案;即对客户母子公司采用统分结合的财务管控模式,首先在全公司范围内建立财务理念以及战略思路深化;第二,建立能够和介乎母子公司财务管控要求喝目标相匹配的组织体系,明确财务管控权限和职能,增强管控效率;第三,明确财务管控是一个多层次的复杂体系,明确财务管控体系在各层面的工作目标和支撑系统,切实保证财务管控平台的有效运行;第四,将各层次战略、业务计划和预算管控结合起来;第五,建立内部报表机制,实现业财有效对接,以财务为龙头,业务为基础搭建基础数据体系,为财务管控体系的建立做好准备。

项目成果:

项目组最终提交的成果包括《财务管控诊断报告》、《财务管控优化模式建议》、《财务管控职责及权限说明》、《财务管控流程手册》、20个财务管理制度以及61个财务管理表单。

客户评价: