某国有制药集团集团管控案例

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项目背景:

客户为某大型国有制药集团,负责多个省区中药的产、供、销综合平衡和行业管理。进入21世纪后,成功实现业务经营向资本运营的转轨,逐步转向企业经营。在企业改制过程中遇到了种种管控和管理方面的挑战。

主要问题:

1.集团战略不清晰;造成高层有战略思考,但战略思考没有化为系统的战略规划,目标与方向不够明确,策略与举措不够清晰。

2.集团总部定位不明确,造成集团的总部机构臃肿,管了许多不该管的操作层面的事宜。

3.管控职能上存在一定的欠缺,尤其是涉及到集团长远利益的组织功能缺失或弱化,导致在日常管理上存在一定的盲点,并且对集团长远发展缺乏长远拉动和提升。

4.集团权责体系缺乏有效规划,导致部门之间相互推诿现象的时有发生。

5.集团与下属各子公司或事业部之间管控体系界定不清晰,造成集团对下属公司的管理缺乏章法。

6.组织层次较多,造成集团对市场响应较慢,难以准确及时了解市场状况和解决市场问题。

解决方案:

1. 通过战略研讨会等方式,协助该集团梳理并明确发展战略;另一方面通过转变组织职能和在集团与子公司之间构建战略管控体系,保障战略能够得到有效规划和执行。

2. 结合企业经营外部环境所涉及的各种因素和该集团自身所处发展阶段、发展规模等方面考虑后,本着如何能够最大限度的促进集团及下属子公司的发展,将集团定位为战略管理中心、资源配置中心等。

3. 在梳理完集团战略、明确集团核心竞争力要素后,重新设计集团总部以及各分子公司的职能体系,重点完善集团总部的管控职能。

4. 从分类分级两个角度对集团所涉及的权责体系进行系统梳理,并对不同权限进行划分,最终落实到相应的部门及岗位上。

5. 根据集团开展业务特点及未来发展需要,协助该集团全面构建管控体系,尤其是流程和制度,并将关键管控举措进一步细化到具体的职责中。

6. 基于该集团总部及各分子公司的功能定位、以及明确的管控模式,重新设计集团总部与各分子公司的组织结构,梳理总部与各分子公司的核心职能。

项目成果:

项目组最终提交了《治理结构和管控体系诊断报告》、《集团管控模式设计报告》、《权责划分报告》、《核心管控流程》、《分公司绩效考核体系汇报》、《总公司暂行办法探讨》、《分公司绩效考核绩效考核指标汇总、指标量化表、指标打分表》、《分公司绩效考核管理流程》等制度规定,在实施中初见成效。

客户评价:

整个咨询规划过程中,注册送彩金项目组对我们集团在发展战略和集团管控方面存在的问题提出了有很强针对性的解决方案,具有很强的可操作性,达到了对企业“对症下药”的效果。